Enjeux pour l'industrie du futur au sein du système Terre

Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de « besoins », et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d'accorder la plus grande priorité, et l'idée des limitations que l'état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l'environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.

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Cette représentation inclusive des trois cercles est issue de l'économie écologique.

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Avec cette théorie, l'objectif d'une société est d'atteindre le "plancher social" sur les enjeux de justice sociale sans jamais dépasser le "plafond environnemental" sur les frontières planétaires.

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Le second principe de la Théorie du Donut nous renvoie aux concepts d'économie intégrée, qui est une version détaillée des trois cercles de la Soutenabilité forte.

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Je vous invite à lire ce court article et à regarder la vidéo TED qui le conclut : https://www.oxfamfrance.org/actualite/la-theorie-du-donut-une-nouvelle-economie-est-possible/

• Revenir à des méthodes de production artisanales ?

• Des modes de vies sobres nécessitent-ils l'existence d'un système industriel ?

• Quel impact le changement de nos modes de consommation a-t-il sur l'industrie ?

• Se nourrir

• Se loger

• Se déplacer

• Se vêtir

• Se divertir

• Se soigner

• ...

• Décroissance de certains secteurs

• Développement d'autres secteurs

• Reconfiguration du secteur agricole

• Relocalisation des industries

• ...

Asseoir les décisions sur une philosophie à long terme, même si cela doit se faire au détriment des objectifs financiers à court terme.

Avoir et formaliser une mission philosophique de l'entreprise

• Un but commun au-delà du profit

• Fondement de tous les autres principes, transcendant la prise de décision immédiate

• Cohérent avec l'histoire de l'entreprise et visant à l'amener au niveau supérieur

Générer de la valeur

• Au bénéfice du client, de la société et de l'économie

• Évaluer les fonctions de l'entreprise par rapport à cet objectif

Être responsable

• Ne pas subir un système

• Confiance dans ses capacités et celles des autres

• Assumer les erreurs comme source de progrès

• Renouveler les compétences

L'application de ce premier fondement de la pensée Lean devrait conduire toutes les entreprises qui se prévalent de la mise en œuvre d'une démarche Lean à renouveler la mission philosophique de l'entreprise pour tenir compte des enjeux du XXIème siècle.

S'attacher à la manière dont on travaille avant de se préoccuper des résultats. Si on travaille bien les résultats suivront.

• Faire apparaître les problèmes et s'arrêter pour les résoudre

• Produire au juste besoin

• Partager avec tous les méthodes de travail et l'information de manière visuelle pour favoriser l'autonomie

• N'utiliser que des technologies fiables, soigneusement testées et au service des employés et processus

Ce second fondement contribue à une certaine frugalité à travers la recherche du juste besoin aussi bien en termes de production que de processus. Il se souci donc d'une économie de ressources et d'énergie tout au long du processus. Il cherche aussi à rendre visible les informations et indicateurs de pilotage afin que chacun soit en mesure de prendre des décisions à son niveau (dimension sociale). L'approche technologique, non fondée sur une course au progrès et à l'innovation, serait compatible avec une approche low-technicisante.

Placer la valeur de l'organisation dans les personnes qui la composent.

• Former les personnes pour développer leurs compétences

• Privilégier la promotion interne au recrutement externe

• Partager la culture et les valeurs de l'entreprise

• Écouter et faire confiance aux personnes pour améliorer l'organisation

• Diffuser une culture du collectif et du travail en équipe

• Créer des équipes interfonctionnelles et interdisciplinaires

• Avoir des managers exemplaires qui connaissent le travail quotidien et sont porteurs de la mission philosophique de l'entreprise

• Protéger le patrimoine de connaissance par la pérennisation des ressources humaines et la gestion des promotions internes

• Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser

Ce troisième fondement contribue au développement social et humain.

La résolution continue de problèmes comme moteur d'apprentissage.

• Avoir une connaissance réelle et sincère des situations en se déplaçant sur le terrain pour les comprendre, quelque soit le niveau hiérarchique

• Mener une analyse critique régulière sur ses propres actions pour identifier le potentiel d'amélioration

• Prendre le temps nécessaire à une prise de décision consensuelle et mettre en application rapidement

• Concilier des petites améliorations quotidiennes et des chantiers de transformation pour converger vers la vision

Ce quatrième fondement, relié aux trois précédents, est celui qui va permettre à l'organisation de se transformer.

Le fait de chercher à éviter les gaspillages est tout à fait cohérent avec le principe de soutenabilité :

• Défaut/erreur, Stocks, Surproduction : Le meilleur déchet est celui qu'on ne produit pas. Les défauts/erreurs nécessitent l'utilisation de ressources (MP et énergie) qui pourrait être économisées. Les stocks génèrent des besoins conséquents en termes de structure et d'occupation des sols et ont donc un impact sur la transformation d'usage des sols et les écosystèmes du lieu d'implantation du site industriel.

• Transport, Déplacements : Lorsqu'ils sont motorisés ces derniers ont un double coût énergétique : lors de le leur fonctionnement et lors de la fabrication des moyens de transport. L'augmentation cumulée des besoins de transport nécessite aussi des infrastructures de plus en plus développées ayant un impact sur les écosystèmes.

• Opérations inutiles (sans VA) : Ces opérations sont source de transport, de déplacement et de consommation d'énergie et de matière.

• Attente : L'attente est sans doute le Muda qui a le moins d'impact sur le dépassement du plafond environnemental. Elle n'est réellement préjudiciable que si cette attente reste consommatrice d'énergie (moyens liée au fonctionnement de l'organisation comme la lumière, le chauffage, les processus de production, etc.) ou si la mission de l'entreprise contribue de manière positive aux enjeux socio-écologiques.

Le 8ème muda :

• Production de produits/services ne répondant pas à un besoin : L'entreprise consomme des ressources, de l'énergie, des moyens humains, etc. pour produire de la non-valeur ajoutée.

Ce muda peut avoir plusieurs origines :

• Une mauvaise étude du marché actuel, une mauvaise écoute des besoins du clients, une non implication des utilisateurs finaux dans le processus de conception... : c'est le cas pour ne nombreuses applications informatiques, notamment au début des années 2000 (avant l'apparition des méthodes agiles).

• Un manque d'anticipation de l'évolution systémique des modes de consommation : nos sociétés sont en pleine transformation dans un contexte de prise de conscience de l'impact de l'activité humaine sur l’environnement. Les modes de consommation vont évoluer et les entreprises qui ne l'auront pas anticipé risquent de rencontrer de grandes difficultés.

• Une faible capacité publicitaire et marketing : nous vivons dans une société de création du désir et non de réponse à des besoins. Noyés dans cette masse d'information, des produits essentiels peuvent passer totalement inaperçus.

• ...

Ce 8ème muda nous invite à repenser la question du besoin. Entre besoin fondamental, désir, pression sociale, nous avons parfois du mal à faire la différence. La société du marketing dans laquelle nous vivons nous invite à entretenir cette confusion.

Centrer la mission philosophique des entreprises sur des besoins fondamentaux de la société est un moyen d'améliorer l'atteinte des objectifs du plancher social tout en renonçant à certaines activités moins essentiels et génératrices de dépassement des limites environnementales.

L'élimination des Muri (surcharges de travail ou pics de charge) a pour objectif d'économiser les personnes et les machines. Moins fatiguées et moins stressées les personnes sont plus disponibles, plus aptes à la créativité et au changement. Si elles ne sont pas sursollcitées, les machines sont moins sujets aux pannes et casses et des plages horaires peuvent être dédiées à la maintenance préventive.

L'élimination des Mura (irrégularité, alternance de pics de charge et de sous-activité) vise la régularité de l'effort, aussi bien pour les personnes que pour les machines.

Ces deux M concourent à la longévité du patrimoine matériel de l'organisation et au bien-être des personnes qui y travaillent. Ils participent donc à cette recherche d'équilibre entre plancher social et plafond environnemental.

Afin de palier certaines limites des démarches Lean, le Lean&Green, ou Green Manufacturing, ajoute ou substitue un certain nombre d'indicateurs aux 7 mudas traditionnels afin de prendre en comptes de nouveaux gaspillages.

Ces principaux indicateurs sont :

• la consommation d'énergie

• la production de C0₂

• la consommation d'eau

• la consommation de matière première

• la production de déchets

• le rejet de substances chimiques entrainant la pollution de l'eau, des sols et/ou de l'air

• ...

Ce type de démarche peut aussi intégrer des indicateurs sur le potentiel humain et son utilisation

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Les démarches Lean analysent le flux matériel depuis le fournisseur jusqu'au client (via des outils de type VSM). Dans une approche soutenable, il est nécessaire d'étendre l’étude de ce flux depuis l'extraction de la matière première jusqu'à dégradation matérielle de l'ensemble des composants du produit.

Des diagrammes de Sankey, mieux adaptés pour une représentation de flux complexes, peuvent être mobilisés à cette fin.