Analyse de l'environnement humain d'un projet

Nous vivons actuellement une accélération de la transition des postures managériales dans les organisations.

Les modèles éducatifs occidentaux ont évolué fortement depuis la fin des années 60. Les nouvelles générations n'ont pas la même culture et les mêmes attentes vis à vis du travail et des relations professionnelles.

Le TPS^[1], mis en place par Toyota dans les années 60, a permis d'énormes gains de productivité et amené les occidentaux à se pencher sur ces méthodes et sur la philosophie qui les soutient. Cette réappropriation occidentale a donné naissance au Lean. Selon le niveau d'appropriation et les objectifs visés, certains ouvrages ne retiennent que les outils et méthodes (Lean Manufacturing), mais d'autres formalisent les postures managériales inhérentes au Toyota Way (Lean Management).

Les spécificités des technologies numériques (pas de produit physique, compétences nouvelles, culture émergente, effets générationnels, nouveaux modes de communication et de partage de l'information....) on introduit une évolution des méthodes de pilotage des projets et des postures managériales associées avec l'apparition des méthodes agiles.

Bien que les organisations soient généralement culturellement ancrées dans un pays particulier (celui de sa direction, de son implantation géographique, de la majorité de ses employé...), on observe une augmentation de la perméabilité des cultures favorisée par la multiplication des échanges entre ces dernières. L'augmentation de la mobilité individuelle, la mondialisation des marchés, les outils de communication numériques sont autant de facteurs favorisant les phénomènes d'interculturalité.

Les individus et les organisations pouvant ainsi s'inspirer de pratiques vécues ou observées pour les appliquer à leur propre contexte lorsque celles-ci leur semble plus adéquates que les pratiques en vigueur, cette perméabilité est propice à l'accélération des changement culturels.

Depuis les années 60, la rapport au travail a évolué. La traversée de plusieurs crises économiques, la financiarisation de l'économie néolibérale, la mécanisation des activités industrielles, la numérisation des activités administratives, la prise de conscience de l'impact de l'activité humaine sur l'environnement sont autant d'éléments qui reposent la question de la création de valeur ajouté par l'homme dans le cadre du travail. Les individus des pays dits « développés » sont de plus en plus nombreux, au delà de la rémunération associée au travail, à chercher à s'épanouir à travers leur activité professionnelle. Cet épanouissement passe souvent par l'adhésion aux valeurs de l'organisation, par le sens accordé aux produits ou aux services délivrés par l'organisation à la société, par la qualité de vie personnelle et professionnelle, mais aussi beaucoup par la qualité des relations humaines au sein de l'organisation et dans les interactions professionnelles.

Cette quête de sens se manifeste souvent par le souhait d'être entendu et impliqué dans la vie de l'organisation et dans les décisions ayant un impact sur le quotidien ainsi que par le besoin de valorisation de la création de valeur ajoutée pour et par le collectif.

Les organisations sont actuellement en pleine transition avec une volonté plus ou moins affirmée de passer de postures managériales dites « traditionnelle » (types de managements 1,2 et 3 de Rensis Likert) à des modèles beaucoup plus participatifs. Les cultures individuelles et collectives ne pouvant être transformées de manière immédiate, on assiste à une cohabitation des différentes postures managériales dont certaines peuvent se trouver en inadéquation avec la stratégie de l'organisation.

Quelque soit le degré d'adéquation, cette cohabitation peut générer des incompréhensions, notamment liées aux fait que les compétences managériales sont parfois considérées comme du domaine de l'inné et non de l'acquis. Ces incompréhensions sont sources de fatigue, de frustrations, de peurs, parfois de conflits et de souffrance. Pour pouvoir faire évoluer sereinement les postures individuelles et collectives, il est primordiale de comprendre ces postures, leurs natures et leurs origines afin de permettre à chacun d'apporter sa valeur ajoutée dans les meilleurs conditions et pour lui-même et pour l'organisation.